一、单项选择（每小题2分，共30分）
关于战略远景的描述，下列选项中，（ ）是不准确的。
企业组织制定竞争战略的基础性工作是（ ）。
战略只是规定了发展方向、目标和基本措施，为了使其得以顺利执行，必须（ ），以明确每一阶段的任务。
海尔公司原来以生产冰箱为主，后来又引进空调生产线，这是（ ）的发展战略。
某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于（ ）。
（ ）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
某企业生产某种产品，固定成本为15万元，单位可变成本为1000元，每台售价2200元，则该产品的盈亏平衡点是（ ）。
矩阵式组织属于（ ）组织结构。
责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（ ）原则。
小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构，如（ ）。
某公司为了完成一项紧急任务，从各部门抽调有关人员成立了临时科研小组，任务完成后小组自动解散。这种组织结构就是（ ）。
以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（ ）原则。
应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（ ）。
如果考评管理者的领导能力和影响能力，主要通过向（ ）获取信息。
述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（ ）。
二、多项选择（每小题2分，共30分）
公司在为是否进入某一产业做决策时，需要考虑的问题有：（ ）。
组织对外部环境进行分析的目的是（ ）。
密集型发展战略的优点表现在：（ ）。
关联多元化发展战略的关键是新业务与原有业务之间在（ ）等方面，有一定的关联性。
为了执行和实施战略目标而做出的决策，如财务决策、销售计划决策等，就是（ ）。
由基层管理人员负责制定，对合理组织业务活动等方面进行的决策，属于（ ）。
群体决策与个人决策相比较而言，下列说法准确的是：（ ）。
德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，包括两个基本点，即（ ）。
许多学者认为组织结构的特征可以描述为复杂性、正规化、职权层级和集权化。由此可以将组织结构形式分为两大类：（ ）。
现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（ ）都要随环境的变化而变动。
影响组织结构设计的因素有很多个，比如（ ）等。
事业部制组织结构又可以称作（ ）。
合理进行人员配备工作必须遵循以下原则：（ ）。
确定主管人员的需要量应该考虑以下因素：（ ）。
对管理人员的贡献考评包括（ ）。
三、判断正误（每小题2分，共20分）
战略的实质是谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡。（ ）
公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，因此，也称为高层战略。（ ）
相对于个人决策，群体决策的效率较低。（ ）
头脑风暴法与质疑头脑风暴法，两种方法一正一反，若运用得当，可以起到互补作用。（ ）
事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（ ）
组织发展是管理层的事，与普通员工无关。（ ）
采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（ ）
贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（ ）
群众考评由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。（ ）
管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（ ）
四、案例分析（20分）
著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90％。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点。把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!
格兰仕是如何做到这一点的呢?
一、以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业，是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期(1990年世界微波炉产量为2254万台)，产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
二、大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。
三、集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”
这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。
1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。
四、高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题：
1．格兰仕进行战略转移的依据是什么? （6分）
2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的? （6分）
3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?（8分）
宏观行业环境有利：从国际上看，20 世纪 60 年代微波炉行业在发达国家兴起，90 年代进入普及期，产品生产技术成熟。在国内，微波炉行业曙光初现，随着大家电的普及、市民生活水平提高和对便利生活的追求，市场基数小、增长速度快、潜力巨大。1990 年全国微波炉产量和进口量有限，竞争不激烈。
企业自身战略选择：格兰仕认识到自身实力有限，走多元化经营可能会分散资源，不利于发展。而集中资源进入一个有前景的行业，更有利于企业成长。
格兰仕成为微波炉大王的过程如下：
战略眼光选择行业：1991 年选择微波炉行业，看准其发展前景。
大胆战略转移：1991 – 1993 年逐步退出服装行业，引进国外先进的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。
集中资源发展：奉行专业化战略，集中全部资源，重点发展微波炉行业，通过规模化生产不断扩大产量。从 1994 年的 10 万台产量开始，逐年大幅上升，市场占有率也不断提高，到 1997 年市场占有率高居全国国内外品牌榜首。
价格策略巩固地位：1997 年 10 月 18 日宣布 13 个产品品种全面降价，使市场占有率接近 50%，巩固了在行业内的领先地位，之后继续扩大生产规模，向全世界最大规模的微波炉生产企业迈进。
“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子” 包含的管理思想如下：
专业化经营思想：企业选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展。避免多元化经营带来的资源分散问题，专注于一点，将企业的优势力量集中在一个特定领域，从而在该领域深耕细作，提高产品质量和生产效率，增强企业在该行业的竞争力。
目标明确和专注：企业明确自己的发展方向，专注于这个选定的行业，不轻易被其他行业的机会诱惑，保持战略定力。例如格兰仕专注于微波炉行业，一直朝着这个目标前进，通过规模化等手段不断扩大市场份额。
风险控制和资源整合：意味着企业在选择集中经营一个行业后，要对这个行业进行深入研究，合理整合内部资源，有效控制风险。就像看好篮子里的鸡蛋一样，企业要对选定行业的市场、技术、竞争等情况进行把控，确保企业在这个行业中的经营安全，使企业能够稳健地发展壮大。